盛大一直是中国互联网的焦点公司，最近也是新闻不断，思科宣布收购盛大股票、盛大媒体中心人事调整，家庭战略的开展情况等，盛大在媒体上做了一些回应，陈天桥也表达了自己的看法和观点，以下文章为盛大公司提供，主要内容是陈天桥谈资金短缺、业务转型、战略、结构调整等问题。

　　陈天桥谈资金短缺：纯属笑谈

　　与国际上很多大企业曾经经历过的转型阵痛一样，盛大的转型也正处于这样一个敏感时期。就连华尔街的投资者们也都抱着观望的态度，让盛大的股价与它刚上市时的峰值比下跌了不少。

　　对此，陈天桥曾笑谈华尔街不懂中国市场。因为从实际情况来看，盛大在2005年第三季度的收入是历史最高的，利润也是历史最高的，但股价却是历史最低的。

　　陈天桥对此有着自己作为一个精明商人、而非投资者独到的看法。他说，华尔街的投资者永远是希望眼睛能看到的利益，他们会认为，既然已经每天可以赚几百万的收入，为什么不持续的做下去呢？任何不确定的东西在这些投资者眼里都是忌讳的。但是作为一个企业的经营者和管理者，着眼点却并不是现在能赚多少钱，而是未来能赚多少钱！陈天桥说：“他们(华尔街)对网络游戏免费不理解的，因为他们发现革盛大命的人是盛大自己，这是他们最理解不了的。而这恰恰是盛大的魅力所在，我们从来就是由我们自己来革自己的命，如果你等别人来革你的命的话那这个企业就根本就不存在了。”

　　不少企业因为缺钱才到到股市上圈钱，而盛大并不缺钱却去上了市。如果不上市，盛大可以完全自主、心无旁骛的去执行自己的战略，现在却不得不分心去考虑投资者的反应。对这个自己给自己找罪受的抉择，陈天桥内心到底怎么想我们不清楚。但对最近有人质疑盛大的资金链出了问题，陈天桥却付之一笑。

　　陈天桥介绍说，两年多前盛大第一笔融资融到了当时互联网有史以来最大的一笔钱——4000万美金，那笔钱盛大到上市的时候都没有用掉，而且几乎一分钱都没动。上市以后我们又融了2亿多美金。这笔钱也没用掉。因为盛大本身是一个非常健康的公司，业务组合比较理想，而且不断有新的增长点，现金流是非常丰富的，不需要也没有必要动用这些钱，更别说出售股票。

　　陈天桥谈业务转型：我们回到本位

　　对盛大推行的家庭战略，以及整合就是创新的理论依据，不少人认为盛大太偏执，认为陈天桥在做比尔盖茨的“维纳斯计划”也没有完成的事，胃口似乎太大了，会消化不良。

　　对此，陈天桥坦然面对。他说，有理想是好事情，但有的时候也会变成坏事情。怎么样能够找到一个适合于自身能力和目前环境的战略目标，去引导自己一步一步具体的走，是非常重要的。

　　就自己为什么要在战略上确定进军家庭娱乐市场，陈天桥认为，那是因为自己感觉到，中国会上网、或者迫切想上网的人基本都已经上网了，现在中国已经有一亿的互联网用户，但是中国的手机用户有四亿，电视机用户也有四亿，这几个亿的用户才是更有挖掘价值的机遇。

　　对这个思路，他说，这不是胃口大的问题，而是每一个做娱乐媒体的企业都在思考的问题。只不过要看你是不是在正确的时机做了正确的事情。

　　从这个角度考虑，包括IPTV、数字电视、英特尔主导的数字家庭 EPC，包括微软的维纳斯计划等等，都是属于希望通过遥控器改变上网的传统操作方式的思路。而盛大作为一个内容和服务供应商的定位，就是为这些EPC、IPTV、数字电视提供适合于遥控器上网的内容。

　　陈天桥承认，对这样的定位，自己在思考中也有过摇摆。因为如果电视上网的终端很好卖，也就是进入硬件领域，盛大的收入可能会一下子进入百亿行列。但通过对产业链的通盘考虑，盛大还是定位在自己的优势上——用遥控器上网的内容和服务供应商。

　　但是，其他几家致力于数字家庭的国际企业的铩羽而归，以及外界对这个市场是否成熟的质疑，也给了盛大很大的压力。

　　对此，陈天桥解释说，数字家庭在中国总差一步，是因为真正缺乏的是用遥控器来控制的内容。现在PC上的内容全部是用鼠标和键盘来控制的，真正通过遥控器来控制的内容现在看到的只有几类，第一类是电影，第二类是音乐。但这些内容又面临着很多版权的问题。盛大做的，是把互联网的内容进行遥控器化。

　　“有了内容就要适合于这些内容的设备，但是一开始总觉得原来市场上已有的设备有问题，所以盛大曾经想自己来做硬件，也就是大家说的盛大盒子。但后来发现，长虹、海信等这样的大的制造企业都宣布制造了自己的长虹盒子、海信盒子，我们特别高兴。因为他们的介入，我们反而少了顾虑，可以更专注于自己擅长的内容整合与服务领域了。”

　　也正是这样的面对一切问题和困难的积极心态，以及对市场超前的判断和预计，使盛大的家庭战略的实际推进，远远比外界预想的要好。

　　真正体现盛大家庭战略理念的盛大易宝产品(盛大遥控器加所适用的内容)，从2005年12月1号宣布正式上市，在零售上一个月之内就卖掉二十万套，并且和大多数PC厂商都形成了非常好的合作联盟的关系。比如像长虹、海信、清华同方、TCL、七喜等厂商都已经签署了协议跟盛大合作，由盛大提供内容和遥控器，由它们提供盒子。

　　陈天桥乐观的估计，适合于盛大内容的盒子将在今年会有接近百万台的数量进入市场。

　　陈天桥谈盛大战略：主观上不是转型

　　2004年5月，盛大在美国纳斯达克上市，创造了中国网络游戏的传奇。然而在这之后，盛大开始了转型。用它的创始人董事长陈天桥的话来说，就是要集合所有的内容与服务来成就中国家庭的数字梦想。那么到了今天，盛大离这个网络迪斯尼的梦想还有多远呢？

　　陈天桥说，尽管很多人认为盛大在转型，但盛大从成立第一天开始就是奔着自己的目标而去的。从创业的第一天起，盛大就希望自己能成为一个互联网的迪斯尼，成为一个互动娱乐媒体企业，盛大是希望借助于互联网这个载体，集成各种娱乐内容，把它提供给家庭用户，而不仅仅是一个网络游戏企业。

　　“我每月象很多人说的日进斗金，我为什么还这么累呢？为什么还要去做这个工作而且被很多人不理解？认为盛大很不安本分？实际上盛大一直是安着本分，按着原来的目标，只不过是大家是对我们原来的理想缺乏一定的了解而已。但这里面有太多路上的诱惑，包括网络游戏。”

　　陈天桥认为，盛大的家庭战略思路，在“主观上我们不叫转型，但客观上我们确实是在转型，因为百分之百或者百分之八十的业务来自于网络游戏，一个企业的主营业务如果发生变化这当然是叫转型。”

　　他回忆到，当初盛大每年搬一个地方，只有五百平方米的办公面积，跟现在两万平方米比不了。但那时候，一天的收入超过了一百万，盛大员工却只有一百个人左右。这个数字在当时就是一种刺激，或者是警铃般的一种提醒：到底想干什么？现在在干什么？

　　一百万足以让一百多号人可以安于现状了，已经是非常好的一个公司了，这让当时的陈天桥很很兴奋。尤其是在当时互联网普遍不盈利的背景下。盛大作为第一个盈利而且收入超过百万的公司，在那个时候可以有很多的这个选择。比方说，安于现状，把一百万变两百万、三百万，慢慢的享受；第二，可以整个卖掉；第三，也可以去上市。

　　但陈天桥始终觉得，游戏就像迪斯尼的动漫一样，它只是盛大起步的一个重要的契机，迪斯尼现在展现给外界的是一个特别庞大的娱乐帝国，它有自己的主题公园，有自己的媒体，自己的体育，或者其他方面的内容。所以陈天桥一直在思考，思考自己和企业都还年轻，如果不迫使自己做一些自己想做的事情，而等到五六十岁再回过头看的时候，已经不会有那么多机会了。

　　他举例子说，我们看很多成功的人，包括像张瑞敏、像柳传志，一直觉得促使他们成功的是他们的“偏执”，是他们认定目标的理想和热情，而不是说他的才智。“中国比他们聪明的人，比陈天桥聪明的人实在是太多了。这个话我已经在很多场合说过。所以我们还是偏执点，我觉得。”

　　陈天桥谈结构调整：培养好人、明白人、能人

　　盛大的历史只有6年。从几个人、几百人发展到几千人，成为一个集团公司，都在这短短的6年之间发生了。时间是宝贵也是无情的，这样的速度，已不仅仅要求陈天桥一个人成长，而是要大家一起成长。在这个过程中，不同的人的成长的速度的不同，不同的人对公司战略理解与接受程度的快慢，需要协调的关系的快速变化，都给陈天桥带来不小的困扰和压力。

　　陈天桥坦然的承认，组织结构、人力资源等问题确实已经成为企业发展过程当中一个非常重要的问题。由五年前5个人的公司发展到现在2500人的公司，本身就是对自己的很大的挑战。

　　陈天桥一直觉得有一个好的机制可能比人治更重要。所以盛大用人的标准叫“好人，明白人，能人”。好人，就是可以认同你的价值观，是一个能基本信任的人；明白人，是能够很好地沟通，能站在你的角度替你思考；最关键是能人，是放在一个合适的位置上能发挥出作用的人。如果企业里面的员工全部达到了这样的要求，那么完全可以采用充分信任的放权管理，成本会降到最低。但是，要做到这一点很难。

　　达到这个目标是一个不断自我完善的过程，陈天桥表示，今年盛大会在这方面进行一系列的内部组织机构调整，并建立灵活的、富有弹性的内部创新和激励机制，让更多的好人、明白人、能人发挥更大的作用，得到更多的回报。而这个过程也难免会有一些不符合要求的人掉队。